Para los proveedores de software empresarial fidelizar a los clientes es cada vez más complejo, debido a una combinación de factores como la variedad de competidores, la rápida evolución tecnológica y la posibilidad de comparar propuestas con un par de clics. Como respuesta, las organizaciones ponen el foco en lograr su lealtad. Una tarea compleja en la que se trata de alcanzar un equilibrio entre la calidad del producto y cómo las firmas las utilizan para alcanzar sus objetivos de negocio.

En este contexto está tomando relevancia el rol del Customer Success Manager (CSM). “Esta posición es la evolución del tradicional servicio de posventa, y su creación se debe a la transformación hacia modelos de suscripción en la nube, donde la interacción con el cliente es más frecuente y la personalización del servicio es fundamental”, dice el argentino Diego Keller, de 50 años, que vive en Estados Unidos, donde se desempeña como VP de CSM en la empresa de software para inteligencia de negocios MicroStrategy; le reportan unos 15 CSM distribuidos por el mundo.

Keller se explaya sobre cómo es que el auge del cómputo en la nube y la provisión de software como servicio hicieron que aumente el interés de las compañías por crear este puesto: “Si antes uno iba ocasionalmente a Blockbuster a alquilar una película y el vendedor no tenía idea de qué pasaba con ese film una vez que salía de la tienda, hoy Netflix puede acceder a muchísimos datos de ese mismo cliente como, por ejemplo, desde qué dispositivo accede, qué títulos mira y hasta en qué momento miró cada obra. Con esa información puede ayudar a esos consumidores de una forma mucho más personalizada y, en consecuencia, más rica”, dice este licenciado en Ciencias de la Computación que además tiene un máster en Negocios.

Alberto Ramundo, director de CSM en América latina para Red Hat, una firma que desarrolla software de código abierto y que ahora es una subsidiaria de IBM, explica: “En el caso de la implementación de soluciones tecnológicas, nuestra meta se cumple cuando el cliente alcanza sus objetivos de negocio utilizando los servicios ofrecidos por nosotros; cuando recibe un soporte continuo y puede hacer efectiva la realización de valor de las tecnologías que implementó”.

Pero dado que esta posición oficia de interlocutor entre los perfiles técnicos y los clientes, resulta clave que los CSM tengan destrezas vinculadas con la comunicación. De ahí que Pablo Aguilar, de 40 años y licenciado en Relaciones Públicas, ocupa este cargo en la firma de software empresarial de origen argentino InvGate. “La experiencia en lo social es clave para esta posición, independientemente de su área de origen. Además, las personas que quieran dedicarse a esto deben saber centrarse siempre en el cliente y cultivar relaciones de confianza con ellos. Además, deben tener habilidades para los vínculos interpersonales, ya que el rol no es individual. Siempre se trabaja en equipo para ser la voz de la empresa ante el cliente y satisfacer todas sus necesidades”, expresa.

Aguilar lo explica con un ejemplo, que tiene que ver con un hito en su carrera. “Una vez recibí un mensaje en LinkedIn con una queja de un potencial cliente insatisfecho sobre la atención que había recibido por parte de nuestra empresa. En lugar de ignorarlo, decidí abordar el problema directamente. Le ofrecí mi disposición para comprender mejor su situación. A partir de ese momento, no solo logramos resolver el conflicto, sino que también convertimos a ese prospecto en uno de nuestros principales clientes. Este episodio me enseñó la importancia de la resolución de conflictos, la comunicación efectiva y la capacidad para motivar a nuestros clientes”, destaca.

Evidentemente, la formación técnica no es lo más relevante para ocupar esta posición. Esteban Varela, que es licenciado en Turismo y tiene 50 años, trabaja desde hace menos de dos años como CSM en Amadeus, una empresa proveedora de soluciones tecnológicas para la industria de los viajes. “Aplico muy poco de lo que aprendí en la universidad, pero muchos de los conocimientos que adquiero en la empresa”, comenta.

Los entrevistados coinciden en que el pilar fundamental para ejercer con éxito este cargo es la metodología para abordar al cliente a lo largo del ciclo de vida. “Para eso, tenemos que entender en qué fase está, contar con protocolos para anticiparnos a las situaciones y tener siempre el foco puesto en su negocio”, sintetiza Keller, y Varela coincide. “Se trata de definir, medir, monitorear, corregir, e incluir un proceso de cocreación con el cliente”, observa.

Ramundo da más detalles. “Por lo general, el éxito del CSM se mide mediante indicadores como la satisfacción del cliente, la retención y la identificación de oportunidades de negocio. Así es como aparece el modelo LAER (Land, Adopt, Expand, Renew) que plantea etapas de un proceso infinito que cuida el ciclo de vida del cliente desde que adquirió hasta que vuelve a renovar. Y, aunque se da más comúnmente en empresas de tecnología, es algo que puede implementar cualquier compañía”, explica, y agrega: “Por su definición, un programa de Customer Success no puede ser unilateral, sino que debe construirse en colaboración con el cliente”.

Un sondeo realizado por LinkedIn en 2019 (esto es, antes de la pandemia) determinó que más del 40% de las empresas de alta tecnología de Estados Unidos declararon tener esta posición en su organigrama. Sin embargo, la de CSM es en la Argentina una posición relevante desde hace no más de dos años. Los entrevistados coinciden en que veremos cada vez a más a esta posición en los organigramas. Varela vaticina: “En el mediano plazo la mayoría de las empresas de tecnología van a tener un CSM, porque si no les va a ser muy difícil tener un seguimiento de cerca y continuo con el cliente para mantener con ellos relaciones a largo plazo con el cliente”.